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Hipermetropia Corporativa e Crise de Confiança

Insights 16 ago 2018

Hipermetropia Corporativa e Crise de Confiança

por Rafael D’Andrea, Master in Consulting and Coaching for Change

Sabe quando a empresa inteira tem consciência que está no caminho errado, mas ninguém consegue demonstrar isso para quem deveria?

Em 20 anos de carreira, vivi pessoalmente essa situação em pelo menos três momentos. Em todos eles, a expectativa anterior foi inflada, porém a performance da empresa não veio por alguma razão. Parece familiar? Nos últimos 10 anos, como consultor, escolhi dizer a verdade, mesmo que no início ela parecesse amarga ao cliente. Mas como executivo, sei que é muito mais difícil fazer isso por duas razões principais: a primeira é o risco de retaliação interna, e a segunda refere-se à própria dificuldade de enxergar o fenômeno quando se é parte dele. Como diz o ditado: “o peixe é o último a saber que a água existe”.

 

O gatilho para a hipermetropia corporativa é geralmente disparado por problemas de performance em comparação com as altas expectativas criadas em momentos de euforia.

 

Porém, é possível enxergar os sintomas desse tipo de hipermetropia corporativa (dificuldade de ver de perto) e atacar o problema real com pragmatismo. Começamos separando o problema verdadeiro das emoções coletivas. Todos os contextos humanos têm, além do âmbito prático, dos fenômenos em si, a esfera do estado emocional do grupo. Algo que é construído a partir das dinâmicas de relacionamento entre as pessoas sobre um pano de fundo das normas organizacionais e pressões externas. Em perspectiva, percebo que nas três ocasiões em que me vi cenário, havia um padrão nos sintomas emocionais e de comportamento prático apresentados pelas empresas. O gatilho para a hipermetropia corporativa é geralmente disparado por problemas de performance em comparação com as altas expectativas criadas em momentos de euforia, como aconteceu durante a crise brasileira nessa década. Esse é o estopim real de uma crise de confiança que segue a partir daí.

 

Com a crise de confiança, vem a troca de lideranças a pedido de acionistas e matrizes internacionais.

 

Assim que os novos executivos começam, iniciam-se rumores internos de que os novos líderes “não entendem do negócio”, ou “não sabem como as coisas funcionam por aqui”. Essa reação emocional é um típico mecanismo de defesa coletiva que surge da percepção daqueles que já estavam na empresa antes da mudança e sentem-se ameaçados pelos novos entrantes.

Nesse cenário, é comum encontrar gestores em denial, ou seja, que negam a realidade, mentindo para si mesmos e para os outros sobre coisas tão tangíveis quanto a qualidade de produtos, o cumprimento de prazos de projetos, descontrole de gastos, entre outros problemas. Eles também negam aos subordinados a verdade, segurando para si a pressão que vem de cima. O caso da Nokia é emblemático. No artigo, “Who killed Nokia? Nokia did”, o professor Quy Huy, do INSEAD demonstra a sucessão de fenômenos que levou a empresa ao seu fim trágico.

Ambivalência na liderança é outro sintoma frequente. Querer obter resultados sem ter que mexer onde deve ser mexido, definir metas contraditórias, deixando as pessoas sem norte, são respostas típicas de quem não enxergou, ou não quer ver de perto as mudanças necessárias.

 

Junto da indecisão, vem também o apetite por soluções rápidas, ou quick-fix. Esses remédios imediatos solucionam os sintomas do problema, mas não atacam suas causas, aprofundando os riscos à saúde da empresa.

 

Uma das razões da Nokia ter afundado foi ter como horizonte apenas os resultados do trimestre contábil, a Nokia tinha tudo para fazer um sistema operacional melhor do que o Androide, mas preferiu ficar remendando o que havia lançado. Especialistas em performance afirmam que uma visão de curto prazo é menos saudável para as empresas, o equilíbrio ou “yin-yang da saúde corporativa” é a prática mais recomendável, como define a consultoria McKinsey.

A baixa tolerância a erros é outra característica dessa hipermetropia corporativa. Ela cria diversos problemas entre os departamentos por conta da cultura dos silos, na qual defender-se significa atirar pedras no “telhado” dos outros. Nos lugares onde isso acontece, as pessoas são estimuladas a tomarem atalhos para obter resultados de curto prazo desde que não sejam pegos. O exemplo recente das fraudes em emissões de poluentes nos carros a diesel da Volkswagen ilustra essa cultura.

 

O medo do erro também causa estagnação. Por acreditar que os erros irão expor fragilidades incorrigíveis, as empresas não toleram enganos e acabam inibindo a experimentação.

 

Consequentemente, essas empresas acabam coibindo o aprendizado. Nesse cenário, o pânico se alastra e toma conta do alto escalão, o grupo que tem mais a perder. A desmotivação faz com que o turnover de altos executivos aumente, levando a empresa a perder seu histórico e ignorar boas práticas do passado. Em muitos casos, os gestores também mascaram a tensão existente dos seus subordinados temendo perder pessoas-chave para o funcionamento do time. Porém isso é ineficaz. A falta de transparência causa ainda mais ansiedade e desconfiança, prejudicando resultados e afastando talentos.

Nesse contexto, a organização pode se polarizar em um comportamento do tipo”nós contra eles”.

 

Se houver consultorias tentando propor soluções alternativas, elas tendem a serem vistas como “o problema”.

 

Se há um novo diretor, ele também será visto como um forasteiro indesejável. A segregação de novatos é comum nesses casos por que não há ambiente favorável ao desenvolvimento da confiança. Assim, a noção de pertencimento de quem chega ao grupo estabelecido fica comprometida.

Então chega o momento da pesquisa de clima. O departamento de RH começa sua campanha para entender e agir sobre o tema. O problema é que nesse ponto, o clima ruim já se tornou apenas a ponta do iceberg. E o instrumento da pesquisa de clima não chega ao fundo da questão a ponto de direcionar soluções do que está abaixo da linha d’agua.

 

A solução mais usualmente adotada para mudar é trocar as pessoas, como se essa fosse a única ferramenta possível para resolver os problemas de performance das empresas.

 

Essa atitude acontece quando a empresa ignora sua própria cultura organizacional, seu poder de resposta. Seus líderes não sabem como o grupo irá reagir a mudanças. Então, se há um novo CEO, ele tende a trazer seu antigo time para a nova organização, sem perceber que a cultura da companhia anterior não vem junto com as pessoas. Novos integrantes irão formar uma outra cultura amalgamada com a que já está. Resta saber se ficará o melhor ou o pior do legado cultural ancestral. Para criar um ambiente saudável para a retomada do crescimento, um líder deve tomar algumas medidas práticas, às vezes um tanto contra-intuitivas.

 

A cura para a hipermetropia corporativa está na confiança interna.

 

Quando se valorizam os que estão trabalhando há mais tempo, trocando-se apenas seletivamente alguns ocupantes de poucos cargos-chave, a crise de confiança interna perde força e os resultados positivos podem ser atingidos mais rapidamente. Saber separar o que deu certo no passado e que dará certo no futuro é essencial na criação de um novo modus operandi coletivo. Além disso, com a ajuda do departamento de RH, podem ser criados pequenos grupos para identificar e solucionar problemas reais, baseados em fatos e dados. Os gestores de RH também têm papel fundamental no processo de encontrar agentes influenciadores informais e trabalhar com eles para mudar a realidade de cada área junto com os gestores de linha, baixando a hostilidade e estimulando a cooperação.

Devido à pressão por melhor performance financeira, é importante que os controllers implementem políticas e normas mais flexíveis. Isso pode não parecer lógico num cenário de crise de confiança, mas está mais em sintonia com uma orientação a criação de resultados de curto prazo com responsabilidade. Essa abordagem não compromete os valores da empresa.

 

Basta olhar os processos e valores de start-ups de sucesso para entender que a confiança é uma força muito maior do que o controle quando se deseja crescer com agilidade.

 

Nas áreas de negócios, como a área comercial, por exemplo, o combate à hipermetropia corporativa pode começar pela gestão baseada em fatos, priorizando projeções com precisão e atacando problemas reais sem deixar de avaliar os excessos de otimismo ou de pessimismo da equipe de campo. Além disso, devem-se definir bem as prioridades, os critérios de sucesso de projetos, as metas, e as métricas de vendas. Também é importante colocar em funcionamento um sistema de incentivos claro e coerente. Isso irá gerar a mobilização necessária para acelerar o crescimento.

 

Todo mundo um dia vai passar por um momento de crise de confiança organizacional. É bom estar preparado para não ser contaminado pela hipermetropia corporativa.

 

O que você pode fazer para lidar com isso é dar alguns passos para fora do problema, sair do olho do furacão e fazer uma avaliação dos danos à empresa e à sua carreira em tempo para mudar. É aconselhável conversar sobre isso com um coach profissional – alguém de fora da organização. Ela (e) irá ajudá-lo a decidir sobre uma eventual transição ativa na sua carreira. Assim, você poderá tomar o controle antes que haja o risco de uma transição acontecer por imposição da empresa.

Concorda? Ótimo. Discorda? Excelente! Quer contribuir? Então, dê sua opinião, compartilhe sua experiência conosco.

 

 

Sobre o autor

RAFAEL D’ANDREA

Rafael D’Andrea atua como líder, palestrante e advisor empresarial, contribuindo com indivíduos e empresas a realizarem mudanças de comportamento organizacional através de consultoria em desenvolvimento organizacional e coaching for change. Sua formação principal em Mestre em Desenvolvimento Humano e Psicologia Organizacional (Coaching) pelo Insead (França-Cingapura) foi obtido com distinção. Tem 20 anos de carreira empresarial dos quais metade atuou como executivo e metade como empreendedor, consultor e business advisor. Em 2005 fundou o Grupo Toolbox – empresa focada em marketing services. Rafael foi coordenador e autor de vários livros em trade e shopper marketing, disciplina que lecionou na graduação da Fundação Getúlio Vargas (FGV), no Insper na área de Canais de Marketing, e na FIA. Desde 2014 também atua como business advisor da NZTE – New Zealand Trade and Enterprise (agência de desenvolvimento de negócios internacionais do Governo da Nova Zelândia, ligada ao Consulado Geral neozelandês no Brasil).

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